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>>> Die Chronologie der Beiträge entspricht der Nummerierung. Sie lassen sich in beliebiger Reihenfolge lesen. Zuoberst jeweils der jüngste Beitrag:

#11 – Honorar

Ein heikles Thema! Unternehmensberater reden darüber so ungern, als würden sie am liebsten für Gotteslohn arbeiten. Bei Schweizer Unternehmensberatern gilt das vermutlich noch hoch zwei. Schweizer reden nicht über Geld.

Eine kleine Anekdote zum Beweis: Ich war erst seit wenigen Jahren selbstständig und nebenher immer noch als Dozent an der ETH mit einer Vorlesung über Arbeitspsychologie tätig. Es muss im Januar gewesen sein, und ich kam auf Lohnfragen (bei Angestellten) zu sprechen. Ich erwähnte, dass der Lohn in der Schweiz zu den absoluten Tabus zähle und die Menschen nach allem gefragt werden dürften, nur nicht danach. Ich argumentierte auch, dass ich der Meinung sei, absolute Lohntransparenz wäre viel besser – doch bei den Arbeitnehmern noch weniger akzeptiert als bei den Arbeitgebern. Da streckte ein Student auf und fragte: «Was verdienen Sie denn?» Der Moment des allgemeinen Gelächters unter den rund hundertvierzig Studenten (-innen gab es nur zwei, anwesend war meist nur eine) gab mir die Gelegenheit, kurz nachzudenken. Der Zufall wollte es, dass ich tags zuvor meinen Jahresabschluss gemacht hatte und die Frage auf Heller und Pfennig genau hätte beantworten können. Ich sagte: «Wollen Sie es wirklich wissen?» – und ich war bereit es zu sagen. Ohne dass auch nur jemand aus dem ganzen Saal widersprochen hätte, schüttelte der Frager den Kopf. Es war, als hätte ich anerboten, die Hosen runterzulassen.

Wir hatten unseren Kunden gegenüber stets ein einfache Honorar-Politik. Es gibt nur halbe oder ganze Tage. Keine Spesen (wenn nicht Flüge und/oder Hotelkosten anfielen). Kein «Stündelen». Dass ein halber oder ganzer Tag mal länger und auch mal kürzer war, ist klar – doch das glich sich aus. Aber es sollte nicht der Verdacht aufkommen, wir würden zum Beispiel in einem Coaching ein Thema noch unbedingt vertiefen, um eine Stunde mehr aufschreiben zu können … Auch wurden nicht Vor- und Nachbereitungen verrechnet – es sei denn, es ging um einen eigentlichen Entwicklungsauftrag. Nach meiner Erfahrung hat sich dieses System sehr bewährt: Für die Kunden war es transparent, und für uns bedeutete es minimale Administration.

Der Markt regelt die Honorarhöhe. Sagt man. Ich kann es nicht wirklich beurteilen. Denn aufgrund des eingangs beschriebenen Tabu-Charakters des Themas weiß man viel zu wenig von den Kollegen oder Konkurrenten, und was man erfährt, muss nicht immer stimmen.

Bei mir verlief die Entwicklung so: Ich startete mit einem Tagessatz von eintausendundeinhundert Franken. Im Laufe der Jahre ließ sich der Preis langsam steigern und lag nach einiger Zeit bei zweieinhalbtausend. Dann machte mich eines Tages ein liebenswürdiger Kunde darauf aufmerksam, dass dies im Marktvergleich zu wenig sei und für meine Dienstleistung dreieinhalbtausend Franken betragen müsste. Daraufhin schrieb ich all meine Kunden an und überbrachte ihnen die unangenehme Nachricht. Mit Ausnahme eines einzigen Kunden willigten alle (zähneknirschend) ein. Und der abgesprungene Kunde kam nach ein paar Jahren zurück. Vor etwa fünfzehn Jahren lag der Tagessatz schließlich bei viertausend Franken, und ich habe ihn danach nie mehr erhöht.

Es war stets ein Grundsatz von mir, keine Diskussionen über den Tagessatz einzugehen. Jeder Kunde zahlt gleich viel. Ich war immer dafür zu haben, den Gesamtaufwand so klein wie möglich zu halten. Wenn es soziale Gründe gab, von der sturen Honorarpolitik abzuweichen, dann arbeitete ich lieber gleich pro bono als zu einem reduzierten Tarif – was sich nota bene oftmals nicht bewährte, denn was nichts kostet, ist nichts wert. Nicht selten haben die Pro-bono-Kunden weniger aus einer Beratung gemacht als die normalen Zahlkunden, für die es eine Investition war.

Ich hatte immer wieder Diskussionen mit befreundeten Beratern zu dem Thema. So weit ich überhaupt in Erfahrung bringen konnte, wie sie es handhaben, bin ich nie auf ein System gestoßen, das mich mehr überzeugt hätte.

Kein Maßstab für uns Kleinberater sind die Großen im Geschäft. Die sind nicht nur endlos teurer, sondern können auch ganz anders rechnen und verrechnen.

Aber auch für die Kleinen gilt: Wenn man sich am Markt mit seinen Preisvorstellungen nicht durchsetzen kann, dann wird es schwierig. Und der Markt ist keineswegs so klar: Bei längerfristigen Kunden kann man sich vielleicht einbilden, man sei eben sein Geld wert. Aber neue Kunden wissen das ja nicht im Vornherein. Und deshalb ist es zentral, wie man selbst zu der Thematik steht und ob man das Selbstvertrauen hat, einen bestimmten Betrag zu verlangen. Und da tut sich manch eine/r schwer – und ich bezweifle, dass es immer die Richtigen sind …

Was aber die Prosperität eines beraterischen Kleinunternehmens angeht, ist nicht nur der Tagessatz entscheidend. Wichtig ist die Auslastung – und damit zusammenhängend die Leistungsbereitschaft des Beraters (sowie eine realistischen Selbsteinschätzung seiner Leistungsfähigkeit). Denn leicht verdient ist das Geld trotz gutem Tagessatz nicht. Wenn man Tag für Tag ausgelastet ist, dann erfordert das kontinuierlich eine hohe Präsenz, die man bringen können muss – mit wechselnden Gegenüber und Themen.

Und last but not least sollte nicht die Aufwandsseite wieder alles zunichtemachen: Die Zeiten von Palisanderbüros und Vorzimmerdamen waren für uns schon vor dreiunddreißig Jahren vorbei. Und auch Anzüge mussten wir nicht bei soo vielen Kunden tragen …

Das Beraterhonoror ist kein ausreichendes Motiv für diesen Beruf. Aber zu meinen oder zu behaupten, es sei unwichtig, gehört wohl doch eher ins Kapitel Lebenslügen.


#10 – Partner

Als sich mein nachmaliger Gründungspartner Andreas Alioth und ich 1986 geistig auf die Selbstständigkeit vorbereiteten, besuchten wir an der ETH eine Tagung für junge Firmenneugründer. Einer der Referenten war der schon damals sehr bekannte, sehr erfolgreiche und sehr klartextige Unternehmer Branco Weiss. Er betonte, dass man zu seiner Zeit ein Unternehmen als «lonely hunter», ganz allein aufgebaut habe. Und er forderte, dass damit nun Schluss sein solle. Er empfehle dringlich, dass man dies mindestens zu zweit machen solle. Man brauche einen Partner.

Kein Ratschlag erwies sich als besser.

Es gab später weitere Partner in unserem kleinen Firmennetzwerk – in Zürich, Bern und Berlin. Aber davon soll hier nicht die Rede sein, denn eine gemeinsame Firmen- und Existenzgründung habe ich nur mit Andres gemacht, und unsere Zusammenarbeit bis zu seiner Pensionierung dauerte 27 Jahre. Ich glaube, das kann als «proof of concept» gelten.

Da all die hier niedergelegten Reflexionen rein persönlich sind, erlaube ich mir auch in Sachen Partnerschaft eine ganz persönliche Reflexion – wohl wissend, dass hier die Gefahr der Überstrapazierung der eigenen Erfahrungen besonders groß ist. Ich rede freilich nur von mir – und was sonst jemand aus diesen Erfahrungen an Lehren übernimmt, ist seine Sache.

Als die Idee, sich gemeinsam selbstständig zu machen, zwischen uns aufkam, kannten wir uns knapp zehn Jahre. Wir waren beide am Lehrstuhl für Arbeits- und Betriebspsychologie (so der damalige Name) an der ETH Zürich in der Forschung tätig, doch nur in einem größeren unserer damaligen Projekte arbeiteten wir direkt zusammen. Privat waren wir aber keineswegs engste Freunde mit ständigen gemeinsamen Aktivitäten. Es hat denn auch einige in unserem Umfeld verwundert, dass gerade wir uns zusammengeschlossen hatten. Mir scheint jedoch, just das war die erste Zutat zu einer wunderbaren Zusammenarbeit. Man sollte nicht alles teilen – man braucht auch mal ein wenig Abstand.

In der Vorbereitung auf unsere Selbstständigkeit und Firmengründung besprachen wir die notwendigen Spielregeln und Abmachungen für unsere künftige Zusammenarbeit. Was gilt? Was machen wir, wenn …? Was geht gar nicht? – Die Liste wurde länger und länger. Irgendwann haben wir gecheckt: So geht das nicht. Entweder wir haben ein Basis-Vertrauen, oder sonst lassen wir es besser bleiben. Wir zerrissen die Endlosliste und setzten neu an, und es entstand ein (in Zahlen: 1) A4-Blatt, in Andres’ großzügiger Handschrift abgefasst. Mit ganz wenigen Punkten. Damit gingen wir zum Rechtsanwalt, über den wir unsere AG gründeten, und der machte aus unserem Zettel einen Aktionärbindungsvertrag. Dieser wiederum umfasste zwölf maschinengeschriebene Seiten, und wir verstanden kein Wort davon – aber der Rechtsanwalt versicherte uns, das sei genau das, was auf unserem handschriftlichen Zettel verlangt sei. Wir legten den Vertrag zu den Akten, und 27 Jahre später schmissen wir ihn weg. Gebraucht haben wir ihn nie, nützlich war er allemal.

Eine Regel, die nicht in dem Vertrag stand, aber die wir per Handschlag vereinbarten, lautete: Wenn es einmal einen Tag gemeinsamer Arbeit gibt, und wir haben nie gelacht, dann wird eine dringliche Verwaltungsratssitzung einberufen. Auch dieser Paragraf musste nie zur Anwendung gebracht werden. Die Dinge allzu wichtig zu nehmen, ist der Anfang von manchem Unheil.

Drei Dinge waren in der Folge besonders wichtig:

  • Wir waren uns im Klaren, dass man nicht leicht aus einem eingespielten Duo ein Trio (und mehr) machen kann. Also haben wir definiert, dass die Firma immer nur uns beiden gehören sollte und wir – wenn überhaupt – nur über Netzwerkbildung wachsen wollten.
  • Führung sollte unser Gegenstand sein, nicht unser Alltag. Wir wollten deshalb keine Junior Partner anstellen. Zumal wir damit rechneten, dass gute Berater nicht angestellt bleiben wollten – und Berater, die damit zufrieden gewesen wären, wir nicht haben wollten.
  • Wir haben ein einfaches Finanzsystem eingerichtet, das administrativ leicht zu handhaben und so eingerichtet war, dass wir wegen Geld keinen Streit kriegen konnten. Spätere Erfahrungen mit anderen Beratern und ihren Firmen haben uns gezeigt, wie klug das war. Denn beim Geld hört die Liebe bekanntlich auf.

Für die tägliche Zusammenarbeit waren zwei Dinge ausschlaggebend: Zu Zeiten, als das Telefonieren noch kostete, hatten wir beschlossen, da nicht zu sparen. Wir telefonierten sehr häufig auch ohne besonderen Anlass, einfach um «in touch» zu bleiben, selbst wenn wir tageweise bei Kunden waren und uns gar nicht sahen. Wir hatten – von der Arbeit bei den Kunden abgesehen – «Home-Office» avant la lettre. Es schien uns sinnlos, in Büroräume und äußeren Schein zu investieren. Aber das durfte nicht dazu führen, einander abhanden zu kommen. Das zweite war, Konzepte, Methoden und Theorien gemeinsam zu diskutieren und weiterzuentwickeln. Dass dies zwischen uns in einem einmalig flinken Pingpong funktionierte, war wohl einfach Glück. Wenn es nämlich nicht funktioniert in dieser Hinsicht, dann kommt kein Flow auf. Man muss auf Augenhöhe miteinander diskutieren und streiten können, man muss sich die Bälle zuwerfen und sich die Torchancen nicht neiden. Man muss voneinander lernen und neugierig auf die Meinung des anderen sein. Und man muss sich bedingungslos auf einander verlassen können. Überdies muss man aushalten, wenn und dass man sich auch mal nervt. – All dies konnten wir, und ich behaupte das nicht erst heute, mit der des rosaroten Filters verdächtigen Brille des frisch Pensionierten.

In mancher Hinsicht tickten mein Gründungspartner und ich sehr unterschiedlich. Das braucht gegenseitigen Respekt und Toleranz für persönliche Eigenarten. In unserem Fall habe wohl vorwiegend ich davon profitiert, dass Andres über sehr viel Toleranz verfügt. Dafür kann ich nur dankbar sein.

Dass unsere Zusammenarbeit enorm viel Freude gemacht hat, war nicht nur das Resultat von alledem. Es war der Zweck.

Dass es uns über all die Jahre wirtschaftlich sehr gut ging, hat die Sache natürlich erleichtert. Einen existenziellen Stresstest musste unsere Zusammenarbeit nie bestehen. Aber auch da würde ich nicht nur eine Richtung von Ursache und Wirkung sehen.

Zu guter Letzt: Als Partner muss man auch zusammen feiern können. Nicht nur größere, sondern ebenso kleinere Erfolge. Da würde mir Andres gewiss nicht widersprechen.

Es ist statistisch wahrscheinlicher, den falschen Partner zu wählen als den richtigen. Was für ein Glück, wenn es geklappt hat!


#9 – Doppelmoral

Warnung: Hier folgt ein Loblieb auf Doppelmoral. – Ich weiß, Doppelmoral erscheint fast nur im Kontext erboster Entrüstung. Was beiläufig auch einschließt, dass sie, die Doppelmoral, immer anderen vorgehalten wird. Für sich nimmt sie niemand in Anspruch – egal, wie sehr man sie praktiziert. Das liegt natürlich daran, dass Moral-Themen fast nur moralistisch abgehandelt werden. Und da hebt sich leicht der Mei-Mei-Finger.

Ich will hier nicht etwa ein schuldbewusstes Geständnis ablegen und vor dem Gericht der Öffentlichkeit bekennen: Auch ich habe schon Doppelmoral gezeigt! (Das wäre, nur am Rande, ja auch nicht besser als die Chefs, die ausrufen: «Selbst ich mache Fehler!» – Wer hätte das gedacht!)

Nein. Ich will der Doppelmoral ein Loblied singen.

Die moralistische Kritik an Doppelmoral ist sicher nicht nur falsch, aber eben nur eine mögliche Sicht der Dinge. Und sie ist, wenn ich das so sagen darf, theologisch verengt. Diese Perspektive sieht nur das Individuum – vor Gott (oder der Gesellschaft oder der herrschenden Moral). Und da gilt es als unmoralisch, Wasser zu predigen und Wein zu trinken.

Dies ist völlig unsystemisch gedacht. Systemisch betrachtet hat Doppelmoral durchaus Vorteile. Auf ihrem Banner trägt sie den Wahlspruch: «Die Ausnahme bestätigt die Regel.» Und das ist klug.

Wenn ich als Beispiel anführen würde, dass die katholische Kirche zwar am Zölibat festhält, aber mit der Pfarrköchin doch einen Work-around für die armen Zölibatären bereithält, so werden das Fromme als zynisch abtun. Und für die nicht so Frommen ist es ein Bestätigung, dass die Kirchenoberen auch nur Heuchler seien. Das Beispiel ist aber mit Religion und Sex gleich mit zwei moralinverseuchten Themen kontaminiert und deshalb didaktisch schlecht geeignet.

Nehmen wir ein anderes Beispiel: Ein Rotlicht auf der Straße gilt für alle. Feuerwehrautos, Krankenwagen oder die Polizei dürfen im Notfall dennoch über die Kreuzung fahren (Sie und ich nicht, auch wenn wir ebenso auf einen Notfall berufen würden!). Aber: Die jeweiligen Fahrzeugführer kommen nur dann ungeschoren davon, wenn nichts passiert. Wenn sie dabei selbst einen Unfall bauen, dann hängen sie. Wie Sie und ich. Das ist perfekte systemische Doppelmoral. Und höchst sinnvoll.

Man wird nun einwenden, es gehe hier um eine Güterabwägung, schließlich stünden ja möglicherweise Leben auf dem Spiel. Das ist richtig. Aber heiligt denn der Zweck die Mittel? Grundsätzlich nicht. Aber im Einzelfall vielleicht schon … Ein wunderbares Beispiel von Doppelmoral zweiter Ordnung, sozusagen!

In meinen Coachings und Beratungen habe ich tausendfach Dinge getan, die meinen theoretischen und methodischen Überzeugungen diametral entgegenstanden. Aber wie meine Mutter selig gesagt hätte: «Wenn man es weiß, ist es halb so schlimm.»

Wenn man hier Beispiele anfügte, klängen die aber wohl meistens recht harmlos: Etwa wenn ich ganz direkt Lösungsvorschläge gemacht habe, obwohl das nicht meinem Beratungsverständnis entspricht. Oder wenn ich eine Übung mitgespielt habe, die mir methodisch fragwürdig erschien. Oder wenn ich einen Informationsvorsprung ausgenützt hatte. Und so weiter. Doch mein Thema hier lautet nicht «lässliche Sünden versus Todsünden» (wenn wir es denn schon von der katholischen Kirche hatten …).

Entsprechend kann man auch nicht argumentieren: Gegen theoretische und methodische Überzeugungen zu verstoßen, das sei knapp zu tolerieren. Aber gegen ethische Überzeugungen ginge das natürlich nicht. Ich müsste lügen, wenn ich behaupten würde, meine ethischen Überzeugungen nie verletzt oder zumindest geritzt zu haben. Ich lebe nämlich übers Ganze gesehen gut damit.

Ich glaube, man kann das Thema in ein Bild fassen, zu dem es vor vielen Jahren einen tollen Bildband gab. Er heißt «Zehn Hoch». Da ist ein Mensch auf einem Badetuch liegend im Central Park in New York aus einem Meter Distanz von oben fotografiert. Und dann geht die Kamera auf eine Höhe von zehn Metern. Dann auf zehn mal zehn, also hundert Meter. Nach genügender Potenzierung sieht man die Milchstraße und schon fast das ganze Universum (und vom Badetuchmenschen nicht gerade mehr viel). Und dann geht die Kamera in negative Zehnerpotenzen, zoomt also immer näher ran bis runter auf die Darstellung von Quarks. Was davon ist die wahre, die richtige Perspektive? Alle und keine.

Je nach «Körnigkeit» des gewählten Bildausschnitts sehen wir in jeder Situation ganz andere Dinge. Und die Schlüsse, die wir daraus ziehen, können und werden sich durchaus widersprechen. Das ist in der Beratung nicht anders als auch sonst im Leben. Und wir können nicht alle Körnigkeiten gleichzeitig im Auge behalten und berücksichtigen – Widersprüchlichkeit ist also unausweichlich.

Was uns freilich keiner abnimmt, ist unsere Wahl der Betrachtungshöhe oder -tiefe. Diese Wahl entscheidet, was wir überhaupt sehen. Und was nicht. Diese Wahl haben wir zu verantworten. Und statt nun einfach auszublenden, was wir durch unsere Wahl nicht sehen, sollten wir es uns vorbehalten, mehrere Ebenen zu sehen, auch wenn wir letztlich nur auf einer Ebene handeln können. Wir nehmen damit nicht nur Widersprüchlichkeiten in Kauf, sondern wir setzen sie bewusst ein.

Daher mein Loblied auf die Doppelmoral.

Was ich aber jederzeit wissen muss, ist, wem ich (außer mir) mit der Wahl meiner Betrachtungs- und Handlungsebene(n) auch nachträglich in die Augen schauen kann, ohne rot zu werden. Es sind nicht immer alle Beteiligten! Wer dies nicht aushält, sollte nicht in die Unternehmensberatung. Und wer es nicht zu nutzen weiß, der bleibt in seiner Wirkung unter seinen Möglichkeiten.

Wissen, was man tut und warum, das bleibt das oberste Gesetz. Auch wenn man dabei auf Doppelmoral setzt. Oder gerade dann.


#8 – Good Guys

In meinen jungen Jahren war ich Western-Fan. Das Schöne an den alten Western war ihre Klarheit. Da war die Welt in Ordnung: Die Bösen hatten schlechte Zähne, die Guten weiße.

Das kam meinem Gründungspartner und mir in den Sinn, als wir nach einigen Jahren unserer Selbstständigkeit gefragt wurden, worauf wir uns denn spezialisiert hätten. Gemeint waren nicht unsere Themen – die lagen stets bei Führung und Organisation und deren Entwicklung. Gemeint war unsere Klientel. Und die war in der Tat (und über die ganzen 33 Jahre) total heterogen: Konzerne und KMUs, Industrie und Dienstleistung, Verwaltung und Gesundheitswesen, Profit und Non Profit. Wir waren für jede Branche offen. Aber nicht für jede Anfrage – auch wenn sie in unsere Themenfelder gepasst hätte.

Uns wurde damals im frühen Rückblick klar und wir machten dann daraus eine Strategie, dass wir auf «Good Guys» spezialisiert waren (die Girls waren in der Western-Metapher nicht vorgesehen, und in unserem Alltag waren sie noch sehr untervertreten).

Logisch, dass wir es faktisch nicht nur mit «Good Guys» zu tun hatten. Aber auf sie hatten wir es abgesehen. Bei ihnen gelangten wir oftmals zu längeren und umfassenderen Mandaten als bei den anderen. Und unsere Beratung konnte Wirkung zeigen. Bei den «Bad Guys» brachen wir öfter ab oder suchten schnellstmöglich das Weite. (Das wir uns das ökonomisch stets auch leisten konnten, war für uns ein großes Glück!)

Aus unserer Optik war diese Selektion natürlich höchst befriedigend, aus der Optik der Weltverbesserung eher nicht: Wer immer uns im privaten Kontakt ans Herz legte, unbedingt seinen Chef zu beraten, denn dieser Dummkopf habe es nur wirklich, wirklich nötig, den mussten wir schon im Vorfeld enttäuschen.

Nun kann man mit Fug und Recht kritisieren, es sei ja wohl sehr bescheidene Ärztekunst, nur die Gesunden zu heilen. Richtig – wenn wir denn Ärzte und unsere Klienten Patienten wären. Sind wir nicht, sind sie nicht. Eine treffendere Analogie fände sich bei der Rechtschreibung: Nur Menschen, die gut Deutsch können, benutzen den Duden.

Was die «Good Guys» auszeichnet, ist vor allem die Bereitschaft, sich auf dem Weg der Reflexion weiterzuentwickeln. Wer diese Bereitschaft und Fähigkeit nicht hat, dem ist mit unseren Ansätzen und Methoden, mit unseren Überzeugungen und Ideen nicht beizukommen.

Welch ein Taschenspielertrick, werden nun manche ausrufen: In Wahrheit verdreht ihr doch nur die Logik. Wer auf eure Unterstützung eingeht und eurer Beratung glaubt, den bezeichnet ihr als «Good Guy». So seid ihr aus dem Schneider, wenn ihr keinen Erfolg habt – der Kunde war dann eben ein «Bad Guy».

Ganz falsch ist dieser Vorwurf leider nicht. Denn an ihren Zähnen kann man die «Good Guys» in unserem Geschäft leider nicht erkennen … Und nicht alle der vielleicht maßgeblichen Voraussetzungen für einen «kompetenten Kunden» lassen sich so ohne weiteres ex ante diagnostizieren:

  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, sich zu reflektieren – Ich kenne keine Führungskraft, die das nicht für sich in Anspruch nähme. Aber ich kenne viele, denen es genau daran mangelt. Den Unterschied erkennt man möglicherweise bereits in einem Erstgespräch, bei der Auftragsklärung. Aber mehr als ein Eindruck, eine Hypothese, um nicht zu sagen eine Unterstellung ist so eine «Erkenntnis» häufig leider nicht.
  • Die Überzeugung, Menschen und Verhältnisse könnten sich entwickeln – Hier gelten analoge Einschränkungen, wie eben genannt. Aber in diesem Aspekt sind Führungskräfte häufig verräterischer in ihrer Darstellung und Beschreibung von Ist und Soll. Äußerungen über Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren unverrückbare Grenzen oder eine TINA-Haltung («There is no alternative») bezüglich der Gegebenheiten und eigenen Vorhaben zeigen mitunter rasch, wes Geistes Kind die Führungskraft ist.
  • Nachgewiesene Erfahrungen – Wenig aussagekräftig ist nach meiner Erfahrung ein CV. Was bei uns unter «Bad Guys»-Eigenschaften fiele, muss kein Grund sein, keine Karriere zu machen. Manchmal bis hin zu im Gegenteil …
  • Intelligenz, analytischer Verstand und dergleichen – Hier liegt das Problem selten. Aber wir wissen ja aus der Politik, dass Intelligenz keineswegs vor Dummheit schützt.
  • Ich-Entwicklung – Die Reife der persönlichen Handlungslogik ist/wäre eine zentrale Voraussetzung. Doch konnten wir ja potenzielle Kunden nicht einem entsprechenden Eignungstest unterziehen. Im Laufe der Zusammenarbeit konnte es dann aber sehr wohl deutlich werden, wenn hier ein hemmender Faktor auszumachen war.

Ich habe schon früher in diesen Reflexionen erwähnt: Aus einer unfähigen Führungskraft eine gute zu machen, das lag nie in unserer Reichweite. Aus einer guten eine bessere zu machen – darin waren wir nach meiner Einschätzung durchaus erfolgreich.

Eine Besonderheit des Themas «Good Guys, Bad Guys» betrifft Change-Projekte. Da hat man es als Berater ja nicht bloß mit einer Führungskraft zu tun (wie in einem typischen Coaching etwa), sondern mit vielen. Statistisch ist nicht zu erwarten, dass dann ausschließlich «Good Guys» dabei sind, sondern, wie Kurt Tucholsky sagen würden, da gibt es eben solche und solche – und dann gibt es noch solche. Für unseren Western-Approach hat das aber keinen Unterschied gemacht. Es reichte, wenn der Auftraggeber und/oder der direkte Kooperationspartner in einer Organisation ein «Good Guy» (oder natürlich ein «Good Girl») war. Das genügte, um jene konkreten Schritte oder Maßnahmen anpacken zu können, die es dann auch anderen Individuen (Führungskräften oder anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) ermöglichte und abverlangte, sich zu entwickeln. Für alle gilt das leider nicht, denn so ein Projekt entspricht nicht einer Flut, die alle Boote hebt. Aber es reichte, um den «Bad Guys» nicht allzu viel Einfluss zuzugestehen. Man sollte nicht der Illusion erliegen, im richtigen Leben würde wie (manchmal) im Kino letztlich alles gut werden.

Doch die Zahl der «Good Guys», die ich in dreiunddreißig Jahren kennen lernen durfte, ist doch beachtlich groß. Und manch einen davon sehe ich in meiner dankbaren Erinnerung, als würde er nun in den Sonnenuntergang reiten …


#7 – Große und Kleine

«Don’t tell my mother I’m a psychologist. She still beliefs I’m a piano player in a whorehouse.» So lautete das dürftige Witzchen, mit dem ich als frisch gebackener Psychologe zu entschuldigen versuchte, dass aus mir nichts Rechtes geworden war. Als ich nach dreijähriger Assistenz an der Uni und zehn Jahren Forschungstätigkeit an der ETH gemeinsam mit einem Partner den Weg in die Selbstständigkeit als Unternehmensberater wagte, hätte ich das Witzchen aktualisieren können. Unternehmensberater – igitt!

Unternehmensberater haben nicht den nettesten Ruf. Aber Unternehmensberater sind nicht gleich Unternehmensberater. Da gibt es die richtig Großen, McKinsey, BCG und wie sie alle heißen. Da gibt es Wirtschaftsprüfer, die sich ebenfalls Unternehmensberater nennen. Da gibt es IT-Spezialisten in dieser Rubrik, die nichts anderes als «Body-Leasing» betreiben. Das Feld ist groß und unübersichtlich, und von Headhuntern und Assessment-Anbietern, von Juristen und Finanzberatern habe ich noch gar nicht geredet.

Ich möchte hier alle ausblenden, die einfach ein Fachwissen anbieten, das sich ein Unternehmen temporär von außen holt. Und von denen, die sich – wie wir bei AOC auch – um Führung, Organisation und Change Management kümmern, möchte ich hier nur von den Großen reden. Und das im Unterschied zu uns Kleinen.

Die Großen werden in der öffentlichen Wahrnehmung immer wieder für alles Mögliche beschimpft. Ich kann das zwar teilweise nachvollziehen – selbstredend habe auch ich als Zeitungsleser über die unmögliche «Hunter»-Strategie geschimpft, mit der die Mackies angeblich vor Jahren die Swissair ins Unheil geführt haben. Aber ich bezweifle, dass es so (respektive so einfach) war.

Bei etlichen meiner Kunden waren große Unternehmensberatungen aktiv, und aus dem Rückblick würde ich heute etwa Folgendes sagen:

  • In den meisten Fällen sind die Großen nur etwas für Große. Kleine Unternehmen können sich die großen Beratungsgesellschaften schlicht nicht leisten. Das schafft für uns Kleine Chancen bei mittleren und kleineren Firmen. Und bei den großen gewinnen wir dadurch manchmal Nischen in Feldern, für die sich McKinsey, BCG & Co. für nicht zuständig fühlen. Meine direkten Erfahrungen mit ihnen stammen aus solchen Fällen.
  • McKinsey, BCG & Co. fahren in aller Regel mit ganzen Teams in einem Unternehmen ein. Da stehen Ressourcen zur Verfügung, mit denen wir uns nicht messen können. Meine praktisch durchgängige Erfahrung ist: Da sind unglaublich gescheite, analytisch hochbegabte, top-ausgebildete, meist junge Menschen am Werk, die eine beeindruckende Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen und (zumindest als Team mit einem Back-Office) ein Branchen-Know-how mitbringen, das innerbetrieblich in aller Regel niemand hat. Kleinberater wie ich sowieso nicht. Dieses geballte Know-how ist unbestritten sauteuer – aber eben auch unbezahlbar, wenn man es richtig zu nutzen weiß … will sagen, wenn der Kunde dafür selbst analytisch kompetent und führungsmäßig stark genug ist.
  • Immer wieder wird diesen Beratern vorgeworfen, sie würden nicht die Verantwortung für das übernehmen, was sie im Unternehmen «angerichtet» hätten. In den meisten Fällen erscheint mir der Vorwurf als unzutreffend – denn sie sind gewissermaßen nur die Meteorologen, Piloten bleiben die Manager. Und die sind für die gewählte Flughöhe und Route zuständig (lassen wir, um die Metapher nicht überzustrapazieren weg, was in der Luftfahrt die Air Traffic Control für eine Rolle spielt …).
  • Zweifellos vorzuwerfen ist den großen Unternehmensberatungen, dass sie immer wieder Top-Leute aus ihrem Partnerkreis auf leitende Managerstühle hieven. Das sichert ihnen zwar künftige Kunden, ist aber sachlich unseriös: Denn gute Berater sind fast nie gute Manager. Und umgekehrt!
  • In meiner persönlichen Erfahrung mit den Großen hat mich immer beeindruckt, dass sie sauber eingeschätzt haben, wozu sie etwas sagen können und wozu nicht. Entsprechend haben sie ohne jede Herablassung respektiert, wo mein Turf begann und ihrer endete. Ich habe nicht ein einziges Mal Grabenkämpfe erlebt oder irgendeine arrogante Haltung mir gegenüber. Unbescheiden ausgedrückt: Profis wissen Profis zu schätzen – size doesn’t matter.
  • Was aber zu kritisieren ist, das ist das Missbrauchspotenzial, das gerade aufgrund ihres Könnens den großen Beratungen inhärent ist. Nicht selten werden sie von Managern missbraucht, um ein Okay aus dem Verwaltungsrat zu bekommen, das ihnen ohne den starken, großen Bruder McKinsey, BCG & Co. vermutlich verwehrt worden wäre. Analoges gilt nicht nur für die Entscheidungskette (also gegenüber dem VR), sondern ganz analog für die Reputationskette (also gegenüber der Öffentlichkeit) und für die Durchsetzungskette (also gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihren Vertretern, den Gewerkschaften). Wissen ist bekanntlich Macht …
  • Und machen wir uns nichts vor: Ich habe mehr als einmal erlebt, dass leitende Führungskräfte vor den beeindruckenden Analysen der großen Unternehmensberatungen standen und nicht wirklich verstanden haben, was ihnen da präsentiert wurde. Je nach Persönlichkeitsstruktur des CEO (der meist der Auftraggeber ist) lautet der Ausweg: Wir machen trotz all dieser Analysen das, was wir eh schon wollten (denn diese Berater sind ja sowieso alles praxisferne Theoretiker sowie viel zu teuer, so dass wir sie besser wieder heimschicken). Oder aber: Hier haben alle zu glauben, was man für einen so hohen Preis verkauft. Soll bloß keiner schreien, der Kaiser sei nackt. Kinder sind in den Konferenzräumen ja nicht zugelassen …
  • Kurzum: Die Großen in der Unternehmensberatung sind ein überaus scharfes Messer. Das sollte nicht Dilettanten in die Hand gegeben werden. Und aus rein ökonomischen Gründen kann man auch nicht vom Messer verlangen, dass es selektioniert, in welche Hände es gehört.

Auch wenn ich mich selbst 33 Jahre lang Unternehmensberater genannt habe – es ist nicht dasselbe wie McKinsey, BCG & Co., einfach ein paar Nummern kleiner. Es ist etwas komplett anderes. Und wenn also bei uns Kleinberatern vielleicht auch mal Minderwertigkeitsgefühle aufkamen, so hatten wir uns das selbst zuzuschreiben. Es hätte nicht zu sein brauchen.

Tauschen hätte ich mit den großen Cousins niemals wollen. Dafür war mir die sehr viel persönlichere Zusammenarbeit mit meinen Kunden viel zu wertvoll.

Vielleicht hätten die Mütter meiner großen Cousins ebenso wie meine ja doch erfahren dürfen, was wir wirklich getrieben haben.


#6 – Messbarkeitswahn

Wo immer in der Beratung von Führungskräften mögliche betriebliche Maßnahmen diskutiert und deren Pros und Cons erörtert werden, kommt man früher oder später auf die Erfolgskriterien zu sprechen. Wonach beurteilen wir den Erfolg dieses Projekts, dieser Aktion, dieser Maßnahme, dieser Regelung oder dieser Restrukturierung? Diese Frage zu stellen, ist nicht nur legitim, sondern unabdingbar. Überrascht hat mich aber immer wieder, mit welch einer unhinterfragten Selbstverständlichkeit viele meiner Kunden behaupteten, was man nicht messen könne, das existiere auch nicht.

Also muss gemessen werden!

Wir wollen die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern? Dann brauchen wir aber eine Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage. Das klitzekleine methodische Problem, ob das, was diese Umfrage an Resultaten ausspuckt, tatsächlich die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter widerspiegle, wird großzügig ausgeblendet. Hauptsache, am Schluss hat man Zahlen.

Vor vielen Jahren, noch vor meiner Tätigkeit als selbstständiger Unternehmensberater, hatte ich als Dozent an der Universität eine Vorlesung für Fortgeschrittene zum Thema «psychometrische Verfahren» zu halten. Das ist lange her, und mein Wissensstand hat sich natürlich längst verflüchtigt. Aber leider nicht so vollständig, als dass mir nicht auffallen würde, mit welch grauenhaft schlechter Methodik nach wie vor Geld verdient werden kann. Es gilt: Ein Fragebogen ist ein Fragebogen ist ein Fragebogen. Als ob es keine Qualitätsmerkmale gäbe. Also ob das Messbarkeitsproblem überall ein Thema wäre – bloß nicht bei der Qualität der Messmethoden! Und das im Denken von Leuten, die ihrerseits den ganzen Tag damit beschäftigt sind, die Produkte und Dienstleistungen ihrer Unternehmen auf dem Markt des Wettbewerbs damit anzupreisen, dass gerade sie eben den Unterschied machen würden.

Man mag einwenden, das Problem sei halt ein Problem von «soften» Disziplinen wie der Arbeits- und Organisationspsychologie. Aber das ist Quatsch. Gerade die massivsten wirtschaftlichen Maßnahmen lassen sich kaum sauber rechnen. Wie soll man den Erfolg einer Fusion zweier Großunternehmen «messen»? Auch wenn es dem neuen Giganten gut geht – keiner weiß, wie es mit den zwei Fusionspartnern weiter gegangen wäre, wenn man die Fusion nicht gemacht hätte.

All dies wissen die Manager sehr wohl. Aber auf ihren Messbarkeitswahn hat das dennoch nicht den geringsten Einfluss.

Zwar ist es mir oft gelungen, die entsprechenden Erwartungen damit abzuschmettern, dass ich beispielsweise fragte: «Wenn Sie heute Abend Ihrer Frau Blumen nach Hause bringen – wie messen Sie dann den Effekt dieser Aktion auf die Qualität Ihrer Ehe?» Damit konnte ich natürlich keinen überzeugen, für den Moment mundtot machen aber schon.

Nur bleibt damit das Bedürfnis nach einem «Beweis», dass man eine gute Maßnahme (vielleicht sogar die beste oder die einzige richtige) getroffen habe, unbefriedigt. Dabei ist es ja keineswegs unberechtigt.

Als Berater oder Coach habe ich mich in dieser Bredouille oft bei der arroganten Haltung erwischt: Diesen Beweis brauchst du, lieber Kunde, überhaupt nicht. Denn ich weiß doch sehr wohl, was für dich gut ist.

Wie arrogant eine solche Haltung ist, war mir immer klar. Heikler ist, dass ich fast immer dachte: Aber ich weiß es doch wirklich!

Bitte nicht missverstehen: Ich rede nicht von all den Fällen und Situationen, wo ich als Berater auch nicht «wusste», was zu tun oder richtig sein. Die gab es ja oft genug – aber gerade diese sind nicht ein Zeichen ungenügender Professionalität. Keiner meint, der Berater sei ein Zauberer. Außer vielleicht manchmal der Berater selbst … Und das ist dann Unprofessionalität.

Eine Lösung für das Messbarkeitsproblem habe ich in all den Jahren nie gefunden. Es blieb als höchstem der Gefühle dabei, beim Blick in den Spiegel ebenso wie in rückblickenden Auswertungsgesprächen mit Kunden das behaupten zu können, was Willy Brandt angeblich auf seinen Grabstein gemeißelt haben wollte: «Man hat sich bemüht». (Es steht zum Glück nicht da.)

Warum sollte es dem Berater besser gehen als dem Manager? Wahrscheinlich können wir beide froh sein, dass es (auch für uns) kein Jüngstes Gericht gibt, das unsere Leistung objektiv bemisst.

Vermutlich können auch wir uns bloß an den verstorbenen amerikanischen Bundesrichter Potter Stewart halten. Als der Richter am Obersten Gerichtshof der USA 1964 in einem einschlägigen Prozess gefragt wurde, woran er denn bemesse, wann denn etwas Pornografie sei, antwortete er: «Wenn ich sie sehe, erkenne ich sie.»


#5 – Confirmation Bias

Etwas vom Frustrierendsten in meiner Arbeit war, wenn ich nach einem Vortrag oder Seminar oder in Reaktion auf einen Artikel oder ein neu veröffentlichtes Buch das Feedback erhalten habe: «Das war wirklich toll! Sie haben mich völlig darin bestätigt, dass …».

Dass wir alle am liebsten das hören/lesen/verstehen, was unsere vorgefassten Meinungen bestätigt, ist ja psychologisch wohlbekannt. Das nennt man den «Confirmation Bias». Erschütternd ist aber, wie radikal dieser Effekt respektive die zugrunde liegende Verzerrung oder Selektion sein kann. Nicht selten stand ich nach so einem Kompliment vor allem deshalb so verdattert da, weil ich genau wusste, dass ich das «…, dass …» überhaupt nicht gesagt hatte. Nicht selten hatte ich es sogar expressis verbis abgelehnt und das Gegenteil behauptet. Halten wir mir mal zugute, ich hätte mich nicht unverständlich ausgedrückt. Dann ist es – freundlich formuliert – schon eine ziemlich befremdliche Erfahrung, ein derartiges Feedback zu erhalten. (Vielleicht ist das ja der Hauptvorzug der Like-Buttons in den Social Media: der Gelikete muss sich keine solchen Verwirrungen gefallen lassen, sondern kann sich ungetrübt des scheinbaren Beifalls erfreuen …).

Mindestens so befremdlich ist aber ein Zweites: Die große Überschrift über der Motivation, Dinge wie Vorträge, Seminare, Artikel und Bücher zu konsumieren, lautet ja «Wir wollen etwas lernen!» Warum zum Teufel ist es dann am Tollsten, wenn man dadurch bestätigt wird? Nach meiner Erinnerung kam noch nie jemand zu mir und sagte: «Interessant. Das habe ich bis jetzt komplett anders gesehen oder beurteilt. Ich sehe es jetzt in einem ganz neuen Licht. Muss mal sehen, was ich damit machen werde.»

Okay, ich bin da jetzt vielleicht ein wenig unfair oder überkritisch oder womöglich bloß in meinem Ego gekränkt. Aber selbst wenn wir das herausrechnen, bleibt der fundamentale Graben zwischen Bestätigung und Lernen. Und am Fuße dieses Grabens wartet leider immer der Sumpf des Beliebtheitswettbewerbs – und dazu darf arbeits- und organisationspsychologische Unternehmensberatung niemals verkommen. Wir haben unseren Job nicht dann am besten gemacht, wenn der Applaus am lautesten und am flächendeckendsten ist. Wir sollten immer sehr kritisch untersuchen, wer uns lobt und wer uns tadelt – und warum! Es ist bekannt: Man kann in der Auswahl seiner Feinde gar nicht sorgfältig genug sein …

Was jedoch auch nicht geht, ist nur auf den Applaus des Auftraggebers zu schielen. Das führt unweigerlich zum Sündenfall «Wes Brot ich ess, des Lied ich sing.»

Die Sache wird damit ja noch verzwickter. Denn selbstredend sind wir als Berater genauso wenig gefeit gegen den Confirmation Bias wie alle anderen Menschen. Und wie beim blinden Fleck im Auge ist es definitionsgemäß so, dass man ihn nicht sieht. Grundsätzlich damit rechnen aber kann man schon. Und wenn man lernt, zumindest im Rückblick auf eine Beratungsleistung selbstkritisch zu betrachten, was man wie gut oder schlecht gemacht hat, dann lernt man vielleicht doch manchmal ein wenig dazu.

Aber man kann sich auch nicht dauernd hinterfragen. Ich jedenfalls nicht. Manchmal muss ich mich einfach ein wenig aufbauen. Und dann halte ich es wie weiland Sigmund Freud, wenn er nach einem gelungenen Tag voller Psychoanalysen am Familientisch beim Nachtessen zufrieden konstatierte: «Heut’ hab’ ich wieder gedeutet wie ’ne gesengte Sau!»

Und unter dieser Optik geht man als Berater/Referent/Autor dann auch nicht mehr ganz so hart ins Gericht mit Klienten, Zuhörern und Leserinnen, wenn sie von unseren ach so weisen Äußerungen genau nur das aufnehmen, was sie bestätigt.


#4 – Problem oder Lösung

Gelegentlich habe ich Kunden gegenüber geflachst: «Sie können mit jedem Problem zu mir kommen. Herausgehen werden Sie mit einem Führungsproblem.» Entsprechend hat dann auch manch ein Kunde am Schluss einer Coaching-Session geseufzt, nun gehe er mit mehr Problemen raus, als er herein gekommen sei.

In der Tat ist es nicht die Aufgabe eines Coachs, eine Lösung für das Problem zu finden, das ihm der Klient präsentiert. Vielmehr muss er ihm helfen, das Problem so gründlich zu hinterfragen und vielleicht auch umzudeuten, auszuweiten oder aber einzugrenzen, vielleicht perspektivisch zu verändern, zu präzisieren und so weiter, dass er dann selbst in der Lage ist, die Lösung zu finden. Coaching ist nicht Schulmedizin, von der wir gerne erwarten, dass sie uns gesund macht (was sie ja oft auch gar nicht kann, öfter aber dennoch verspricht …).

Auf ein Coaching bezogen ist diese Behauptung wahrscheinlich einigermaßen nachvollziehbar, da ein Coaching ja doch eine gewisse Ähnlichkeit mit therapeutischen Settings hat (auch wenn es nicht damit gleichgesetzt oder verwechselt werden darf). Aber gilt es auch für das Change Management, dass der Berater eher das Problem als die Lösung im Blick haben muss? In der Tat!

Wenn ein Klient sagt, er müsse restrukturieren und der Berater müsse ihm nun zeigen wie, dann sollte der Berater schon merken, dass Restrukturierung nicht das Problem, sondern eine womöglich vorschnelle Lösung für ein vielleicht unbenanntes oder wenig klar erfasstes Problem ist. Und wenn ein Chef will, dass der Berater hilft, die Arbeitszufriedenheit (im Klartext: den Score in der Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage) zu erhöhen, dann sollte der Berater schon versuchen herauszufinden, ob das nicht reine Symptombekämpfung sein könnte und welches Malaise damit kaschiert werden sollte.

Beliebt macht sich der Berater damit freilich nicht immer. Entsprechend scheuen viele Berater dieses problem- statt lösungsbezogene Vorgehen. Sie helfen selbstverständlich, eine halbjährliche Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage durchzuführen – statt dem Kunden klarzumachen, dass so etwas Mumpitz ist (da damit Erwartungen geweckt werden, die überhaupt nicht erfüllbar sind). Oder sie konzipieren selbstverständlich ein wunderbares neues Kompetenzenmodell – statt zu erkennen und dem Kunden zu verdeutlichen, dass dies vielleicht Mode im HR-Feld ist, damit aber noch lange kein zweckmäßiges Führungsinstrument. Dito bei der Talentförderung. Die Liste lässt sich leicht verlängern.

Manch ein Berater meint, es würde ihn Aufträge kosten, wenn er da nicht mitspiele. Kurzfristig mag das sein. Aber langfristig lohnt es sich, nicht in diese Falle zu tappen. Denn, wenn es der Berater tut (und zufrieden sein Honorar eingestrichen hat), dann wird dem Klienten das drohen, was die Psychologie die «Melancholie der Erfüllung» nennt. Er hat dann zwar die erwartete Lösung bekommen – aber merkt, dass das Problem damit überhaupt nicht verschwunden ist.

Auch das vorzeitige Abbrechen eines Auftrags kann sich durchaus auszahlen: Ein Auftraggeber kann dann sehen, dass der Berater nicht bloß weiter und weiter Tageshonorare kassieren will, sondern eingesteht, wenn er keine Erfolgsaussichten hat. Das muss keineswegs bedeuten, dass er schlecht gearbeitet hat. Unprofessionell wäre es nur, ein totes Pferd weiter zu reiten.

Natürlich heißt dies alles nicht, dass man nicht auch über die Problemlösung nachzudenken hat als arbeits- und organisationspsychologischer Berater. Bloß nimmt man damit nicht die Lösungsfindung in den eigenen Verantwortungsbereich. Vielmehr dient die eigene Lösungssuche einem geistigen Probehandeln, das es erleichtert, die Rolle als kritisch hinterfragender – «sokratischer» (siehe #3) – Gesprächspartner und Challenger wahrzunehmen.

Ein herber Schlag ist eine derartige Beratungshaltung freilich für jene in unserem Metier, die ihre Befriedigung aus einem heroisch-caesarischen «veni, vidi, vici» beziehen möchten. Die sollten sich auf den Unterschied zwischen Beratung und Ratschlag besinnen und einsehen, dass Ratschläge immer auch Schläge sind.


#3 – Experte für …

Ein arbeits- und organisationpsychologischer Unternehmensberater kann, muss und soll nicht Experte für das Business seiner Klientel sein. Denn seine Aufgabe ist es nicht, das besser zu können, wofür schon sein Kunde bezahlt wird.

Dennoch ist Beratung ein Experten-Geschäft. Wofür also soll ein solcher Berater Experte sein?

Arbeits- und organisationspsychologische Untenehmensberatung, wie ich sie verstehe, hat eine gewisse Ähnlichkeit mit den berühmten Dialogen, in welche der griechische Philosoph Sokrates vor fast zweieinhalbtausend Jahren seine Gegenüber zu verwickeln pflegte. Sokrates hielt seine Gesprächspartner dazu an, die Begriffe ihrer philosophischen Ausgangsbasis zu explizieren. Seiner Meinung nach ist es nämlich unmöglich zu philosophieren, ohne zuvor eine kritische Prüfung der überlieferten Begriffe und der in die Sprache aufgenommenen Vorstellungen vorzunehmen.

Genauso unmöglich ist es, Führungsbeziehungen zu gestalten, wenn wir nicht wissen, von welchen Annahmen wir in diesen Beziehungen geleitet werden. Die Entwicklung von Führungsbeziehungen steht im Fokus einer arbeits- und organisationspsychologischen Unternehmensberatung (auch in vordergründig «reinen» Change-Management-Projekten). Führungsentwicklung bedeutet, unsere eigenen Vorannahmen, welche uns durch unsere Geschichte und als Mitglied eines sozialen Systems prägen, zu hinterfragen. Nur so ist es möglich, Führungsbeziehungen aktiv zu gestalten. Dieser Prozess ist niemals abgeschlossen, sondern beginnt immer wieder aufs Neue: wie in den sokratischen Dialogen ist dabei der Weg das Ziel.

Für diese Art des weiterführenden Hinterfragens muss ein arbeits- und organisationpsychologischer Unternehmensberater Experte sein.

In Coachings kann diese Expertise dazu führen, dass man – von Verständnis- oder Vertiefungsfragen abgesehen – oftmals längere Zeit nichts sagt. Man arbeitet dann fast wie ein guter Kommissar im Verhör mit einem Effekt, den die Psychologie «Gestaltschließungszwang» nennt. Der Coachee spürt einen inneren Druck, das von ihm Gesagte zu detaillieren, zu begründen, zu vervollständigen. Damit kann er mitunter auch in Widersprüche geraten, die ihm idealerweise selbst auffallen (wenn der Coach darauf herumreitet, nötigt er den Coachee eher zur Rechtfertigung als zur Einsicht). Es ist immer besser, wenn ein Coachee am Ende eines Coachings sagen kann: «Mir ist klar geworden …» als wenn der Coach sagt: «Ich konnte ihm/ihr klarmachen, dass …».

In Veränderungsprojekten kann die Rolle des arbeits- und organisationspsychologischen Beraters ähnlich sein. Auch wenn er da häufiger mit Gruppen (und nicht nur mit Einzelpersonen) zu tun hat. In diesen Fällen kommt aber noch einen zweite Expertise dazu: Das Wissen um soziale Dynamiken und wie man mit ihnen umgehen sollte oder eben nicht. Hier ergänzen sich Theorie, Tools, Erfahrung und Kreativität. Wichtig ist, dass diese Expertise ein Angebot ist, das gemeinsam mit der Klientel dem sokratischen Hinterfragen auszusetzen ist. Die Expertise darf nicht dazu führen, dass dem Klienten seine Verantwortung abgenommen wird.

Eine dritte Expertise, die zwingend ist, betrifft die Schaffung von methodischen Settings, in denen die Beratungstätigkeit auf die genannte Weise fruchtbar werden kann. Das wiederum liegt in der alleinigen Verantwortung des Beraters – und er (oder sie) darf sich darin nicht von den Bedürfnissen der Klienten übersteuern lassen. Nicht das Bedürfnis eines Klienten ist hier der Maßstab, sondern sein Bedarf.

Die vierte Expertise eines arbeits- und orgnisationspsychologischen Unternemensberaters und Coachs besteht daher darin, von geäußerten Klientenbedürfnissen abstrahieren und zum Bedarf vordringen zu können. Ohne Übergriffe, Bevormundung, Besserwissertum und Missbrauch von Expertenautorität geht das nur dann, wenn er (oder sie) fähig ist, sich selbst in einem «auto-sokratischen» Selbstgespräch hinterfragen zu können. Gute Partner sind dafür unbezahlbar.


#2 – Coaching ist nicht Coaching

Seit Jahren ist die Vielfalt auf dem Coaching-Markt riesig. Manchmal habe ich das Gefühl, es gibt mehr Coaches als potenzielle Coachees. Die Spreu vom Weizen zu trennen dürfte nicht immer leicht sein. Ich möchte nicht eine Hilfe suchende Führungskraft sein und nur mit Google bewaffnet eine/n geeignete/n Coach finden müssen. Sicher ist, dass eine Führungskraft (wenn sie nicht von erfahrenen internen Mentoren oder einem ausgezeichneten HR unterstützt wird) oftmals gar nicht wissen kann, was ein professionelles Coaching ausmacht. Und wo man einen Coach in hohem Bogen herausschmeißen müsste (was leider eben auch vorkommt).

Egal, welche Ausbildung jemand als Coach absolviert hat: Die ist es nicht, die garantiert, dass er oder sie dann auch einen guten Job macht als Coach. Das gilt auch für das mitgebrachte schulische Label eines Coach – heute meist «systemisch». Und einen guten Job zu machen plus von der richtigen Theorie her zu kommen, garantiert übrigens auch noch keineswegs Erfolg. Denn «It takes two to tango.» Es kann gut sein, dass ich als Coach alles «richtig» gemacht habe, mein Coachee aber dennoch nicht davon profitiert. Sei es, weil er oder sie blockiert, oder aus welchen Gründen auch immer.

Über Professionalität lässt sich bekanntlich streiten. In mindestens einem Punkt habe ich ausnahmslos etwas nicht gemacht, was ausnahmslos jedes Lehrbuch für Coaching ultimativ verlangt: Am Anfang gemeinsam Ziele für das Coaching festlegen (und womöglich vertraglich vereinbaren). Gelegentlich wollte mich ein höherer Vorgesetzter oder jemand aus dem HR zu so etwas nötigen, aber das habe ich immer abgelehnt. Der Punkt ist der: Es ist genau die Hauptaufgabe eines Coachings, zusammen mit dem Coachee überhaupt erst herauszufinden, worum es geht, wo der Schuh wirklich drückt und was tatsächlich erstrebenswert wäre. Und nach langjähriger Erfahrung kann ich sagen: Es ist fast nie das, was in der ersten Sitzung genannt wurde.

Ich halte auch nichts davon, dass man vertraglich vereinbart, wie manche Sitzung man machen und bis zu welchem Termin man das Ziel erreicht haben werde. Wenn ein Coach und ein Coachee keinen Draht zueinander finden, muss man die Übung abbrechen. Und das kann immer sein. Coaching ist ein Beziehungsgeschäft, nicht ein einseitiges Skills-Geschäft. Ich kann noch so viel Erfahrung und Talent haben – wenn es nicht fittet zwischen mir und dem Coachee, dann wird die Sache niemals erfolgreich werden. Zweifelsohne gibt es schlechte Coaches. Aber gute gibt es nicht – wenn das bedeuten würde, dass die auch immer erfolgreich seien. Seinen handwerklichen Beitrag im Coaching kann man professionell machen, aber man kann nicht für den Erfolg garantieren. Es gibt auch nicht gute Ehemänner. Es gibt höchstens in konkreten Fällen gute (gelingende) Ehen. Schlechte Ehemänner hingegen gibt es zweifellos …

Einen guten handwerklichen Beitrag zu leisten, setzt ein solides theoretisches Fundament voraus. Wer das nicht hat, dem fehlt die Brille, durch die er sich selbst kritisch reflektieren kann. Er läuft damit Gefahr, die eigene Leistung dann für gut zu erachten, wenn er positives Feedback bekommt. Nichts falscher als das! Oft war ich als Coach gerade dann am erfolgreichsten, wenn ich mich immer mal wieder unbeliebt gemacht hatte. Natürlich ist der Satz nicht umkehrbar: Nicht jedes «Plagen» eines Coachees ist hilfreich! Aber manch eine Medizin schmeckt nun mal bitter …

Über manches kann man natürlich mit guten Gründen unterschiedlicher Meinung sein. Beispielsweise will ich nicht kritisieren, wenn jemand wöchentlich eine oder zwei Stunden als Coaching-Rahmen anbietet. Ich selbst habe das jedoch nie gemacht. Mir schien es immer wichtiger, längere, aber weniger Sitzungen zu machen. Konkret: typischerweise einen halben Tag, alle rund sechs Wochen. Das ermöglichte meinen Coachees, aus dem gestressten Rhythmus ihrer eng getakteten Agenden auszubrechen, zu sich zu finden und das Coaching nicht wie irgend ein anderes Meeting abzuwickeln. Vielmehr fand eine Vertiefung und Öffnung statt, die oftmals scheinbar wenig zielgerichtet um verschiedenste Facetten eines anstehenden Problems herummäanderte und schließlich vielleicht zu einer Lösung, vielleicht aber auch zu einem gänzlich anderen Problemverständnis führte.

Selbstredend macht es für das Vorgehen auch einen Unterschied, ob einen ein ganz konkretes Problem oder ein generisches Reflexionsbedürfnis zum Coaching geführt hat. Im ersten Fall kann es etwa um bestimmte Konflikte gehen. Oder um eine karrieremäßige Standortbestimmung. Oder um ein wiederkehrendes problematisches Muster in der Führungsarbeit oder um einen Entwicklungsschritt, für dessen Unterstützung aus dem Coach schon fast ein Trainer wird (was keineswegs immer sauber abzugrenzen ist). Solche Coachings laufen typischerweise über ein paar Sitzungen/Monate und werden dann – hoffentlich erfolgreich – abgeschlossen. Anders beim generischen Reflexionsbedürfnis. Hier arbeitet man vielleicht viele Jahre zusammen. Da wird aus dem Coach eine Mischung von aufmerksamem Zuhörer, kritischem Hinterfrager, solidarischem Begleiter und manchmal sogar aktivem Mitstreiter. Das absolut Entscheidende hier ist, dass sich der Coachee (das sind dann meistens CEO) auf jedwelche Überlegungen und hypothetische Gedankengänge einlassen kann, ohne ein Risiko einzugehen. Denn er hat das Recht und die Möglichkeit, am Schluss zu sagen: Alles Mist, vergessen wir’s. Dies ist (bei relevanten Themen) mit absolut keinem internen Mitarbeiter möglich. Denn dort stünde jeder Gedanke – so er denn einmal geäußert wurde – unauslöschlich im Raum und damit in der Organisation. Es gibt keine Delete-Taste dafür. Auch wenn diese Person verschwiegen ist – der CEO weiß jederzeit, dass diese Person von diesen Gedanken weiß, und das wiederum beeinflusst seine Interaktion mit dieser Person. Für den Coach gilt das zwar auch – aber er ist separiert von der Organisation. Ein Coaching ist eine Art Quarantäne für Gedanken, die nicht ansteckend werden sollen, wenn sie schlussendlich nicht zum Handeln reifen.

Zweifellos braucht ein Coach persönliche Reife, kommunikative Kompetenz, Empathie und dergleichen mehr. Nur dann wird das Vertrauen entstehen, das für ein erfolgreiches Coaching zwingend ist. Was er aber nicht braucht: Er (oder sie) muss nicht in der Lage sein, den Job des/der Coachees besser zu machen, als diese/r es selbst tut. Bis hin zu im Gegenteil! Ich zweifle deshalb auch daran, dass «erfahrene Führungskräfte» gute Coaches abgeben. Mentoren können sie sein.

Aber Coach zu sein, heißt nicht zu sagen: «Wenn ich Du wäre, würde ich … Denn ich habe es damals so gemacht.» Selbst dann nicht, wenn das die Erwartungshaltung eines Coachees sein sollte. Da es bekanntlich keine Ausbildungsgänge für Coachees gibt, wäre es zweckmäßig, wenn wenigstens der Coach das wüsste. Und es dem Coachee auch hinreichend klar machte.


#1 – System oder Person?

Wer sich Unternehmensberater nennt, müsste eigentlich Unternehmen beraten. Allerdings sitzen einem ja nie Unternehmen gegenüber, sondern Menschen. Ich kenne Berufskollegen, die sich deshalb Unternehmerberater nennen. Das ist nur mäßig glücklich, denn selbstredend beraten auch diese Kollegen keineswegs nur Unternehmer, sondern mehrheitlich vermutlich Manager, Führungskräfte oder Teams. Diese sind Teil eines Unternehmens oder einer Organisation. Aber nicht identisch damit. Nicht einmal, wenn sie echte Unternehmer sind (und nicht bloß angestellte CEOs ohne unternehmerisches Risiko).

Nun wird man argumentieren, der Fokus eines Unternehmensberaters (oder auch Organisationsberaters – das ändert nichts an unserem Thema) liege eben auf dem Unternehmen (respektive der Organisation). Das ist edel, aber zunächst nur Absicht. Ich gebe zu, dass ich auch immer wieder so argumentiert habe. Aber stimmt es auch? Ein Individuum als Vis-à-vis kann ich nach seinen Zielen und Absichten, nach seinem Kummer oder seinen Befürchtungen fragen. Aber wer könnte sich anmaßen, «die» Interessen eines Unternehmens zu kennen? Der Ausweg aus diesem Problem ist je nach politischer Grundstimmung der Shareholder- oder aber der Stakeholderansatz. Bloß: Wenn ich mich dazu bekenne, alles nur für Aktionäre zu tun, wie berate ich dann eine Non-Profit-Organisation? Und umgekehrt: Wenn ich behaupte, meinen Fokus auf die Stakeholder zu richten, wie gehe ich dann mit deren mitunter komplett divergierenden Interessen um? Der vermeintliche Ausweg ist keiner. Er kann höchstens – falls es im Einzelfall gerade passt – zur nachträglichen Legitimation persönlicher Prioritätensetzung missbraucht werden.

Vor einigen Jahren habe ich die Liste meiner Beratungen zur Hand genommen und versucht, so ehrlich wie möglich meine Projekte nachträglich zu beurteilen. Die Bilanz war ungefähr so:

  • Es gibt Projekte, die zu klein und zu punktuell sind, als dass ich «Beratungserfolg» als Maßstab nehmen könnte. Wenn ich irgendwo vor einer Management-Crew ein Referat halte, dann mögen die Zuhörerinnen und Zuhörer meine Ausführungen für interessant halten oder auch nicht. Natürlich freut mich ein gutes Feedback. Das kann aber auch bloße Höflichkeit sein. Und das Ausbleiben von Kritik ist vielleicht ebenfalls Höflichkeit oder auch nur Feigheit. Lob und Tadel sind wichtig für den Referenten, aber sie sagen nichts darüber aus, welche Wirkungen und Nebenwirkungen sein Vortrag hatte. Man sollte auch keine überzogenen Erwartungen an so eine Veranstaltung haben. Wenn sie zum Auslöser für mehr wird – umso besser. Nicht selten aber ist es eher als ein Beratungserfolg lediglich ihr Unterhaltungswert, der in Erinnerung bleibt.
  • Es gibt Coachings, die sich (meist) an Einzelpersonen richten. Sie verfügen selbst über den Maßstab des Erfolgs – der bezieht sich aber in der Regel auf sie als Person und als Trägerin einer Rolle. Die Wirkung dieser individuellen Wirkung auf das Unternehmen kann kleiner oder größer sein. Aber sie ist nicht zwingend das Maß für die Beurteilung des Coachingserfolgs.
  • Es gibt größere Veränderungsprojekte – «Change Management» also – die durchaus große Auswirkungen, mitunter sogar auf das ganze Unternehmen haben. Nach meiner Erfahrung ist es sehr schwierig zu beurteilen, was (im Guten wie im Schlechten) man sich da selbst zurechnen kann. Man ist als Berater oft kein unwichtiger Player, aber eben doch nur einer unter vielen. Das ist das Zurechnungsproblem. Dann gibt es bei derartigen Projekten immer auch noch ein Nachhaltigkeitsproblem. Ich war auf manch ein Projekt sehr stolz – und dennoch gab es nach einigen Jahren das Unternehmen nicht mehr. Oder es war verkauft oder umfirmiert oder komplett restrukturiert oder das Projekt wurde durch Weisungen aus einer fernen Zentrale weggewischt. Das heißt freilich nicht, dass die eigene Beratung schlecht gewesen wäre.
  • Mein Fazit lautet: Am erfolgreichsten war meine Beratungstätigkeit da, wo ich – in der Regel – einer (!) Person wirklich helfen konnte, ihre Rolle im Unternehmen besser auszuüben. Das musste weder der oberste Chef sein noch der formale Auftraggeber. Was es nie war, das ist eine unfähige Führungskraft, die nun dank mir plötzlich gut geworden wäre.

Vielleicht lautet die Antwort auf die Frage nach dem Fokus dieser Art von Unternehmensberatung (also in meinem Fall über einen einzelnen Arbeits- und Organisationspsychologen) also nicht «System» oder aber «Person». Vielleicht geht es darum, die Stärken einer starken Person im System soweit zu unterstützen, dass diese in ihrer Funktion noch wirkungsvoller sein kann. Mit etwas Glück weitet sich ihre Wirkung dann manchmal auf das ganze Unternehmen aus.

So betrachtet war meine Unternehmensberatung immer auch Coaching. Auch wenn nicht jedes Coaching Unternehmensberatung war.


Rein persönlich

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